在私人董事会“互照镜子”

2020-03-06 20:18 次浏览

伟事达中国CEO
“独上高楼,望尽天涯路”式的孤独是当今企业家们的一种常态—承担着企业发展的重任,却很少有人能分担他们的压力。在企业内部,他们看似权力很大,一言九鼎,但正因为位置的不对等,很少有人真正能够畅所欲言。随着企业的快速发展,他们需要经常更新知识,发展领导力。
很多人选择去商学院读EMBA,除了能系统学习管理知识之外,能结交一帮可以畅所欲言的“圈内人”。但还需要一种方法和平台,让企业家在经历了系统性的商学院教育之后,能继续并有组织地发展自身领导力,维持一个稳定的企业家朋友圈子,“私人董事会”就是这样的组织。在各种领导力发展模式中,“私人董事会”已经持续了55年,有几万名企业家参加过,卓有成效。
讨论自己鲜活的问题
1957年10月的一个上午,一位名为Robert Nourse的美国企业家和他的四位企业家好友聚在一起。这本是一次普通的朋友聚会,他们的想法也很简单:希望通过知识和经验的分享,同心协力地解决问题,帮助各自的企业取得更好的成绩。当时这个小组的名字叫做TEC(The Executive Committee,决策者委员会),这就是私人董事会的源起。
发展到今天,参加私人董事会的企业家大都接受过商学院教育,因此通常也被称为“后EMBA”,以示和传统商学院教育的定位区别。私人董事会不再做管理知识的系统传授,而是针对企业家当下面临的实际领导力问题,通过相互帮助和挑战,提升企业家的自身和核心团队领导力。另外,EMBA教育通常讨论的是知名企业案例,以知识分享和感悟为目的;私人董事会讨论的是成员们自己的、鲜活的问题,重点在于行动学习和付诸实施。
私人董事会和EMBA教育还有一个明显的区别在于:EMBA教育往往以“班”为单位,往往有时间周期,毕业就结束了;私人董事会的单个组织被称为“组”,“组”是没有周期的,伟事达在中国的几个私人董事会小组都已持续了3年多,在美国,10年以上的私人董事会小组比比皆是,30年以上历史的也不罕见。
私人董事会在欧美很受欢迎,这一模式最大的“卖点”在于它能把一群具有相似背景、面对相似问题的企业家聚在一起,通过“互照镜子”的方式,了解自己的优势和劣势,并在此基础上有效提升自己的领导力和企业业绩。如今很多EMBA课程也开始引入私人董事会的方法,并非偶然。
除了发展领导力之外,私人董事会还有一个非正式的作用——联络情感。企业家们大都很孤独,即所谓的“高处不胜寒”,或“男儿有泪不轻弹”,很多话在企业内部没法说,说给家人听也未必能得到理解。私人董事会里,“人人为我,我为人人”,年复一年地讨论只有自己才能感同身受的问题,能从情感上找到慰藉和支持。很多参加同一个私人董事会小组的企业家,最后真的成为各自事业和生活中常年互相提携的良师益友。
一个私人董事会好不好,“私人董事会主席”非常关键,他们也被称为总裁教练,对这些总裁教练的选择需要非常严格。美国的总裁教练往往都是卸任总裁,年龄大都在50岁以上,最年长的已经96岁,有30多年的教练经验。除了必须要担任过企业或事业部一把手的经历之外,还得经过严格的培训和认证,确保他们具备相当的管理理论素养和领导经验的同时,更具备“识人”的慧眼和“育人”的心态。
找到早已存于你心里的价值观
正如其名,私人董事会最大的特点就是“私人”二字。参加某一个私人董事会小组的企业家们都要被严格审核,并获得其他组员的一致认同。同一个私人董事会小组的成员不得来自同一个行业,确保没有利益冲突,能够畅所欲言。这些企业家在加入之前,都要签署正式的保密协议,并正式宣誓不得对外透露在私人董事会讨论的任何内容。
这种做法不是故弄玄虚,而是为了建立组员之间的信任感。信任感对于这些企业家来说至关重要,如果对其他组员没有信任感,他们就不会畅所欲言,就更谈不上发展各自的领导力了。同时,为了强调组员之间的平等,私人董事会要求所有组员在一起要直呼其名,不得称对方为“某总”,更不得以公司规模大小排次序。每个小组成员想要发言都必须先举手,经过教练的同意后方可发言,而且必须在规定时间内结束,避免一把手式的滔滔不绝。
这种价值观非常重要。实际上,早在1957年,私人董事会就明确了四个核心价值观—信任、关怀、挑战和成长,它们构成一个稳定的三角形(图1):目的是为了成长,成员相互的信任是基石,彼此关怀并挑战则是重要手段。

组建私人董事会小组时,讨论核心价值观非常关键。如果没有一个大家都认同的核心价值观,是很难说服那些内心骄傲又无比忙碌的企业家来参与的。但要让他们接受这些核心价值观,对教练则提出了很高的要求。一个好教练不应直接告诉大家应遵循怎样的核心价值观,而应激发他们讨论出大家都认可的、早已存在于他们心里的价值观。
一般来说,在每个私人董事会小组组建半年后,都会专门抽出一天的时间来讨论小组成员都认可的核心价值观。十几个会员被分成三个小组,每组讨论大约十分钟,每个人用几个词来描述这个团队的核心价值观,要求能达成小组共识。十分钟后,把前面的分组打乱,展开新的一轮讨论。如此反复三次,最后要求每个小组的组长来描述整个团队都认可的核心价值观。
并非巧合的是,经过教练的引导和反复讨论,每个私人董事会小组达成的核心价值观都与上面提到的那个价值观三角形模型大同小异,关键词也离不开信任、成长、挑战和关怀等词眼。这个过程很重要,因为它至少说明了两点:第一,能有效贯彻的价值观往往是集体讨论出来的,而不是某一个人拍脑袋拍出来的。第二,真正有效的价值观永不过时,也不分地域国界,其有效性不在于它有多么独特,而在于它的真实性、执行时的纪律性和一致性。
这些核心价值观也是私人董事会之所以有效运作的保证。尽管大家目的一致,且彼此之间没有利益冲突,但要让私人董事会小组的成员之间能产生信任感,至少需要一年的时间。不仅如此,小组成员之间要心怀善意地去挑战对方的观点,必须能够心无顾虑地说出自己的肺腑之言,而且最好要有适当的观点冲突,这样才能让人真正反思。这些都需要教练高超的引导和掌控技巧。
解决“三个屁股”的规则
总裁教练张伟俊这样形容民营企业家的学习特点:“猴子屁股坐不住,老虎屁股摸不得,大象的屁股推不动。”的确,民营企业家往往缺乏耐心,听不进别人的尤其是下属的批评,而且比较固执,对别人的建议通常无动于衷或“口是心非”,很难改变自身。
针对这三个不同的学习特点,可以实施三个规则:因为“猴子屁股坐不住”,所以组员在讨论问题时上交手机,避免分心;因为“老虎屁股摸不得”,在这里就要他们相互挑战;因为“大象屁股推不动”,学习结束之后则要彼此督促落实, “你推我,我推你”,才可能有所改变。教练在此过程中扮演催化剂的角色,让组员彼此挑战并相互反思,这样才能真正地发展企业家的领导力。
私董流程八步骤
1. 提案。总裁教练先让每个会员提交一个“议案”:今天要讨论的话题是什么,要求这些“议案”必须是目前正在困扰这位会员的真实问题。
2. 表决。由各位会员举手表决,选出一个大家都感兴趣的话题,这样的问题通常没有太多的行业性,而是与企业家自身的领导力有关。
3. 阐述。由选出那个问题的会员作为“问题所有者”,向各位会员详细阐述自己面对的具体问题。阐述问题都有标准的格式:“我如何_____?这个问题是重要的,因为_____,到目前为止,为了解决这个问题,我已经做了_____,我希望小组能帮到我的是_____。”这个标准句式的作用是为了让问题变得更加清晰,“获奖者”要用这个句式阐述自己的问题。
4. 提问。由其他会员向“问题所有者”提问,帮助他明确真正的问题,在这个阶段会员只能提问,“问题所有者”也只能就问题做出回答,不得做任意发挥。这个环节很有挑战性,也是最有价值的。教练会引导其他成员不断提问、层层剥开问题表象,抵达问题的本质,挖掘真问题,抛弃伪问题,并让“问题所有者”重新澄清问题。对问题的甄别和澄清往往是解决问题的重要一步,往往是思路清晰了,“问题所有者”已经基本找到了答案。
5. 澄清。经过上一轮的问答之后,“问题所有者”重新修正自己面临的问题,这个时候问题往往比以前更加清晰、聚焦。
6. 分享和建议。由其他会员向“问题所有者”给出具体可操作的建议,最好是自己曾经亲历的经验和心得。通过会员自身的现身说法,给“问题所有者”提供一些切实可行的建议,会帮助他们开阔思路,寻找到新的解决方案。通过这种推心置腹的讨论,还能建立信任和友情。
7. 总结。由“问题所有者”对今天的讨论总结陈词,并给出接下来改进问题的步骤和时间表,最后表达自己今天最大的收获是什么,以及未来还有哪些可以改进的地方。
8. 下一次私人董事会时,“问题所有者”会向小组会员汇报他在过去一段时间的实施进展,并征求下一步的建议。
一个私人董事会小组要完成这八个流程,通常需要一个下午的时间。这种企业家之间相互的不断挑战往往会促使他们展开真正的反思,而且在日常的实践中不断提升自己的领导力,这也是私人董事会的精髓所在。
附文
一场关于80后员工的讨论
伟事达中国CEO成员C先生经营一家中外合资的电器生产公司,主营产品为电器配件,员工两百多名,主要由80后构成。近两年公司业务状况非常良好,订单应接不暇。然而刚刚过去的春节假期,某条生产流水线上的40名工人回家过年,节后却只有8个人回公司上班,导致生产能力严重不足,整条生产线停产。公司人力资源部逐一打电话给没有回来的员工询问原因,惊讶地发现大多数人并不是因为更换了新的工作,而是类似“觉得工作没意思”、“想在家休息休息”等原因,甚至还有人说:“没有收入没关系,反正自己有房住,在家里吃饭,父母也会给生活费用,不想工作了。”
在CEO小组会议上,C先生提出下面的问题:“我应该如何管理和保留80、90后员工?”这个问题激起了与会CEO的共鸣,大家纷纷发表了自己的见解。
小组成员A:管理堵不如疏
对80、90后的员工,管理上堵不如疏。他们大多都是独生子女,凡事习惯独自分享和承担,但内心深处非常渴望交流和沟通。他们从小就习惯了使用网络联系,打开电脑,登上QQ,查看微博,问候早安,这是开始工作前的例行公事。有些企业担心员工上网影响正常工作,屏蔽网络,这样会出现适得其反的效果。
我曾经遇到过这样一个员工,2005年大学毕业,工作认真,很受领导赏识,半年多便成了部门主管,但后来被竞争对手以两倍的薪水挖走,结果没到四个月,就从那家企业辞职,再次回到我们企业中。我问其原因时,他的答案让我很是意外:因为那家公司管理严格,工作时间外部网络被全部屏蔽,他不能再用QQ/MSN,不能跟外部联络。“在那种环境中工作过于枯燥,管理方式过于死板,不喜欢,”他说。可见,80、90后选择什么样的工作,有些时候完全取决于他们认为有没有自主空间。
小组成员B:理解“快餐青年”
80、90后员工都非常有个性,如何从中找到适合我们公司企业文化的人员,对我们而言非常重要;我们公司非常重视招聘环节。对于前台的招聘(这个岗位通常都是85后或者90后),很多公司都不重视,认为随便招个人就可以了。我们却认为前台对内是“催化剂”,对外代表公司的形象,必须要招聘一位青春、充满活力同时又很勤奋踏实的员工,这样每个员工经过前台,都能感受到积极向上的“精气神”;外部每个客户来访,都能从前台发自内心的微笑中感受我们公司的文化。我们公司现在的这位前台员工就是由我本人最终选定的,工作效果也非常不错。
对于80后员工来说,他们缺乏60、70后员工的忠诚度和稳定性,流行的是快餐文化,长期激励对他们所起的作用越来越小,更加强调眼前的个人收益。一次,我与一位80后员工做离职面谈,问他为什么要离开公司。他的回答很简单,因为在所有同学之中他的收入只算中等,想找一份收入更加丰厚的工作。当我对他说如果留在公司会有很好的长期发展时,他的回答是,因为他现在要买房子,要结婚,要过更加体面的生活,只能更加重视眼前的收入。因此,对于80后员工,既要注重他们长期的发展,也要给予更多的即时激励。否则很难留住这些“快餐青年”。
小组成员C: 先有平等心态
我们公司大多数的管理层都是60、70后,成长基本都是师傅带徒弟,甚至很多徒弟是在师傅的打骂下成长起来的。当徒弟成为新的师傅后,会拷贝自身过往的成功经历,想当然地认为同样的管教方式依然能够奏效,这样的管理方式往往是造成80、90后员工高离职率的主要原因。
我们公司有一个部门有30多名员工,去年一年的离职率高达80%,很多员工没有工作几天就匆匆离去。不仅增加公司的招聘成本,也影响了正常运营。后来我们经过调查发现,他们并不是对工作内容和薪酬待遇不满意,而是接受不了部门经理的管理方式。部门经理动不动就当着部门所有人的面责骂工作中出现问题的员工。后来,我们找这位经理了解情况,他说自己当初就是这样被前任经理调教出来的,这样做也是为员工们好。但在与那些离职员工的沟通中,我们却得到了完全不同的观点。员工们反映绝大多数都是独生子女,在家父母对他们连一句重话都没有说过,更别说大声斥责了。他们认为在工作中首先要得到尊重,对于工资多少倒不是那么在意。
这个例子在管理层中引起了很大的触动。对于80后员工,管理者应树立起平等心态,改变高高在上的命令式领导方式,可采用商量方式去解决问题和布置任务,营造出彼此尊重、平等、宽松、包容的企业文化氛围。
导师点评
60年代的员工讲理想、讲责任、讲激情;70年代的员工考虑的是回报与付出是否平衡;而80年代后的员工则是以快乐生活、快乐工作为导向。另一方面,80后员工面临着比以往任何一代更多的困境: 高企的房价,阻碍其在城市长期稳定就业、生活;职业选择迷茫,学习培训的需求难以实现;情感、精神的强烈需求不能很好地满足,长期困扰着他们的心理。如今他们正值就业年龄,如果我们仍然沿用老的管理方式,是注定让人难以理解和接受的。
如果中国的经济是一列火车,每一名员工都是列车的轮子。如何管理好这一个个轮子,让他们变得更轻快、更有力,已成为亟待解决的社会问题。今天,各位CEO已经分享了一些很好的观点和做法,我们也值得去探索更多的方式和方法,来更好地为企业成长和经济、社会的发展贡献力量。

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